Vos défis

Stimuler l'engagement des individus

Que vous soyez une entreprise, une administration ou une institution, l’employeur que vous êtes doit composer avec une nouvelle donne qui bouscule les équilibres entre l’organisation et ses collaborateurs.

D’un côté, les équipes s’interrogent sur l’utilité de leur métier (en particulier les plus jeunes). La place du travail est moins centrale dans les parcours de vie. Les salariés aspirent à un mieux-vivre et attendent – voire exigent – que leur épanouissement soit pris en considération de manière personnalisée. Ils attendent que leur employeur endosse pleinement sa responsabilité sociale et sociétale.

De l’autre, les organisations ont besoin de collaborateurs engagés. Au-delà de l’expertise technique, elles nécessitent des équipes qui donnent le meilleur d’elles-mêmes, pour rester compétitive et s’adapter dans un contexte de mutations économiques multiples et intenses.

Les acteurs performants sont ceux qui proposent des parcours collaborateurs engageants. Ceux qui réunissent les conditions pour permettre à chacun d’être efficace, tout en préservant sa santé et en réduisant son stress. Ceux qui outillent leurs équipes et proposent des trajectoires de montée en compétences au rythme des innovations, dans l’intérêt du collectif et des individus. Ceux enfin qui donnent la parole aux collaborateurs de manière régulière, qui tiennent compte de leurs avis et répondent à leurs besoins. Ceux qui ne résument par leur rôle à leur raison sociale, et qui font de l’expérience collaborateur un moteur de performance économique et sociale.

Fédérer des collectifs de manière performante

Comment mettre en dynamique un collectif d’individus dont les attentes s’individualisent selon le profil, l’âge, le métier, la fonction ? Qu’est-ce qu’être un bon manager-leader et comment le devenir ? On demande aux managers de jouer un rôle multifacettes, particulièrement ardu dans un contexte de changement intense et, souvent, permanent.

En tant que manager, il est une courroie de transmission essentielle entre la vision stratégique de son organisation dont il est un protagoniste central, et sa mise en œuvre au plus près du terrain. Pour ce faire, il doit à la fois maîtriser techniquement les missions qui incombent à son équipe afin de les guider opérationnellement, mais également orchestrer les complémentarités pour produire vite et bien.

En tant que leader, il est également le garant d’un cadre de travail motivant pour les collaborateurs. Parfois désarçonnés par un rythme de changements soutenus, il contribuent à construire de nouveaux repères, à revisiter les habitudes de travail pour être plus performant et accompagne ses équipes pour qu’elles apprivoisent de nouvelles manières d’interagir et de fonctionner ensemble. Ceci alors que notion de « commun » qui est au cœur est fortement rudoyée par la distance.

Les acteurs qui réussissent sont ceux qui parviennent à fédérer les individus dans un collectif culturellement fort. Ceux qui s’inspirent des bonnes pratiques de leadership et les matérialisent dans leur organisation. Ceux qui accompagnent leurs managers pour animer leurs équipes à la hauteur de leurs potentiels. Ceux qui résistent à leur propres croyances sur les leviers de motivation et l’efficacité individuelles et font évoluer leurs schémas de pensées, de manière pragmatique et non dogmatique.

Créer un environnement
de travail stimulant
et productif

C’est une évidence : le modèle linéaire d’une journée au bureau ritualisée a cessé d’être considéré comme une norme intangible. Alors que la crise sanitaire a achevé certains tabous en démontrant, par l’expérience à grande échelle, que de nouvelles organisations du travail portent en elles des vertus jusqu’alors sous-estimées (mais aussi des vices trop souvent négligés), les trois piliers de l’environnement de travail sont revisités concomitamment.

D’abord l’unité de temps, avec des schémas horaires plus flexibles, qui répondent davantage à la demande d’autonomie et de liberté. La journée, la semaine voir de l’année de travail est plus intermittente : elle s’organise davantage selon son mode de vie, et non plus l’inverse.

Ensuite l’unité de lieu, où confluent deux mouvements : d’une part la possibilité de travailler à distance, d’accomplir des tâches non-téléfragiles plus efficacement et d’améliorer la qualité de vie des salariés télétravailleurs, non-contraints par les transports vers le lieu de travail. D’autre part la remise en cause de la valeur ajoutée du bureau traditionnel, qui devient de plus en plus fréquemment un lieu de sociabilisation et de coopération, et qui rassemble différents espaces adaptés à chaque activité.

Enfin, le cadre de gouvernance. Face à des organisations de plus en plus complexes, les modes de décisions centralisés et pyramidaux ne sont pas systématiquement les plus opérants. En sus d’orienter les décisions stratégiques, le cadre de gouvernance doit permettre de maintenir une cohésion d’équipe forte dans un contexte de virtualisation des relations. Il doit également faire fonctionner l’organisation en réseaux agiles, où les échanges sont facilités, parfois asynchrones mais néanmoins efficaces. Ce qui nécessite une formalisation des processus et des objectifs claire.

Les acteurs qui réussissent sont ceux qui optimisent l’environnement de travail dans toutes ses dimensions, pour stimuler les coopération, la créativité et la productivité. Ceux qui prennent effectivement en compte une nouvelle grille de lecture, avec lucidité. Ceux qui se dotent d’outils de collaboration et de communication adaptés. Ceux qui encapsulent ces nouvelles manières hybrides de s’organiser dans un cadre culturel partagé, qui donne du sens à la présence et de la saveur à la présence.